顺丰快递的商业模式--未完

踏浪行歌

　曾经毫不起眼的速运公司，通过选择高价值的“小众市场”，并重新构建资源和能力，最终成为整个行业的游戏规则制定者。　　在一大堆起点相似的本土快递公司中，顺丰快递早在市场需求升级之前，就依据将市场中的高价值客户筛选出来的原则，进行了自身组织架构和资源能力的整合和改进，等到市场需求升级真正来临之时，它也就自然而然地成为了领先者和规则制定者。
7 \" P* \( Q# f& g6 P! T" P　　谁都知道高端市场意味着更高的收入和利润率，但当一个行业的市场细分趋势尚不明朗时，高端消费群体往往也意味着“小众市场”，在这个领域投入的资源和能力，并不总是能很快带来回报。如果是在中国这样的高成长市场，问题就更复杂：一方面，企业关注的低端市场增长很快，需要继续加强原有资源和能力的投入，对原有服务进行改善。另一方面，高端的细分市场已经开始启动，但满足这种需求，有时意味着企业必须对有限的资源和能力进行颠覆，或者干脆放弃现有的 低端市场。
3 q) T+ n' U4 U7 }　　发生在中国家电、手机等行业早期竞争中的分化已经证明，企业在选择细分市场的同时，实际上也面对创新机遇的生死挑战。这些分化呈现出来的共性 是：落伍者之前都专注于那些主流的低端市场，尽管一直维持着高成长，专注于此的公司也赚取了最多的利润，但最终他们的跌落也如同上升一样迅速；而领先者在 上位之前，往往只专注于那些规模小得多的高端市场，直到他们在一个意外机会下一飞冲天。
　　最近的例子则来自中国快递业。这个行业的竞争格局在过去的五年中被颠覆：曾经毫不起眼的顺丰速运，通过选择高价值的“小众市场”，并重新构建资源和能力，最终成为整个行业的游戏规则制定者。
( ?6 S0 W# {2 R5 Q2 u　　山寨形态的快递业
* \4 n: ]( R9 ]　　早在1975年，联邦快递（FedEx）就确立了现代快递的商业模式，这种模式在过去30多年中经历了多次升级和完善，但在中国，快递行业却从 起步开始就呈现出一种“山寨形态”。联邦快递所创立的商业模式，是以飞机加转运中心构成的集中网络化运营为特征的。而中国快递行业所采用的模式，则与联邦 快递30年前所取代的当时以UPS为代表的公路点对点快递模式类似。上世纪90年代，西方国家的快递行业已经从最初的拼比成本和规模的初级竞争阶段，演化 到拼比速度和可靠性的阶段。而同期的中国国内市场，限于消费需求的水平，民营企业提供的简陋服务已经足以受到消费者的追捧。
- @4 C3 M$ {- G: ~/ q4 D　　由于受到制定于1986年的《邮政法》的管制，包括联邦快递在内的四大快递公司仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。同时，中国邮政旗下的邮政特快专递部门（EMS）限于体制，缺乏变革动力，因此民营快递成为市场的主力军。
3 O- G" P+ |: `- E% E　　民营快递寄递的是那些商业单据和对时效性要求较高的小件货物。过去的邮政服务已经完全不能满足这种要求，他们无法忍耐在家中漫漫无期地等待邮政 “快件”，或者自己带着针线去邮局缝包裹。初期的快递服务是简陋的，消费者没有能力承担飞机的高成本，快递公司用汽车加自行车的方式，拼凑出客户所要求的 时效性服务。直到今天，这仍是很多快递公司的主要操作方式，改进仅限于把自行车换成摩托车。
　　在这个时期，快递企业的竞争优势主要体现在扩张规模上。快递是一个典型的规模化产业，客户的忠诚度与快递公司的服务覆盖广度有很大关系。当你无 法为一个客户提供某一个城市或地区的寄递服务时，这个客户会马上扔掉你的电话，转而将所有订单交给另一家服务网点更多的公司。为了适应高成长的市场，快递 公司全力扩张网络，经常出现的现象是，一家快递公司租一间办公室，开通一部电话，招聘几个骑自行车的配送员，就完成了在一个城市或地区的布点。
　　与之相匹配的是，快递公司并不过分关注服务质量，而是致力于尽力降低成本，以谋求利润的最大化。在北京这样的同城快递市场中，一些快递公司发明 了“地铁快递”模式。快递公司会派一名员工买3元一张的地铁车票，从早到晚在地铁内穿梭一天，当地铁每到一站时，他会将在前一站收到的快件，隔着检票口旁 边的栅栏递送给当地骑着自行车赶来的配送员，同时收取揽到的新快件，然后回到车上赶赴下一站。即便是以这种“山寨形态”运作的快递模式，由于广泛市场需求 的存在，仍然在相当长的时间内保持了高速成长。
　　以减缓速度换标准提升
　　当时的快递市场上，以宅急送为代表的主要快递公司选择的策略是“上下通吃”。宅急送是国内成立最早的民营快递公司，其创始人陈平早年留学日本时发现，日本社会生活中的很多物品的递送都是通过一种叫做“宅配便”的方式实现的。回国之后，他模仿日本的模式创立宅急送。宅急送从一开始走的就是平民化路线，很长一段时间，宅急送都将“什么货都能运”作为公司的竞争优势。
- R9 u3 d' a& `$ B　　大多数民营快递公司在潜意识中，并不是以未来的联邦快递为参照，而是以商业模式更为落后的中国邮政作为竞争对手。而当时低端市场呈现的高成长， 也迷惑了这些民营快递公司，这让他们做出了错误的资源和能力建设配置。在市场供不应求的情况下，那些满足于高成长的快递公司，就很容易忽视新消费群体的诞 生以及原有消费需求的迅速升级。而在2000年前后，国内快递业开始遭遇“七年之痒”。此时，快递市场已经呈现出群雄并起的格局，包括申通、圆通在内的诸多快递公司称霸一方，由于客户可以选择的余地加大，市场细分迹象开始出现。那些简单拼凑的“地铁快递”，已经无法满足一部分对速度和可靠性要求更高的客户 需求。比如一些公司在寄递商业票据时感到非常犹豫，不用快递时间赶不上，但用那些服务没有保证的快递，又怕把件送丢了，这样损失更大。对于大部分快递公司 来说，这在当时并不是一个紧要的问题，因为低端市场的空间仍然巨大，他们仅仅依靠市场的增长就可以实现每年超过100％的增长。
　　相比其他以运输公司起家的快递公司，顺丰在运力整合上不具备优势，加上顺丰早期操作的货物都是一些价值高昂、对可靠性要求较高的产品，用的都是专人专送的方式，因此在进入内地快递业时，顺丰尽量只接信函和小件这样的“零售”包裹，少接那些“批发”的大件。同时，顺丰的定价也比其他快递公司要高。
/ l4 ~" A; @5 l8 s- \　　在这种市场高速扩张的时期，顺丰感到最为难的事情是对加盟网点的管理。在创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，在扩张中缺乏资金的支持，因此选择了加盟制。而这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠 性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，而这些货可能和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了 一个问题：无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物，人为造成了与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网 络的管理很多时候也是一纸空谈。
　　2000年，在发生了几次大的事故之后，顺丰创始人王卫终于下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰采取了激烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒，如果不愿意将股份卖给顺丰，就必须离开，顺丰将重新自建网点。可想而知，顺丰在这一收权过程中遭遇到了很大的阻力。但尽管如 此，顺丰还是在动荡中逐步完成了组织的变革，建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络。事实上，直到今天，大部分民营快递公司仍然采用加盟制， 尽管他们在2003年之后就已经明白，在这种体制下，不可能对快递服务的可靠性做出根本改善。
　　在竞争对手看来，顺丰为这次选择付出的代价过于惨重。至少，在一个仍在快速增长的市场中，顺丰牺牲了很多现实可见的市场份额和利润，换来的仅仅 是有限的速度和服务标准提升，而这些是整个快递市场的“主流客户”当时并不太在意的东西。不过，接下来快递市场在2003年发生的一次具有戏剧性和颠覆性的变化，很快证实了顺丰坚持市场细分的价值所在。事实上，在这一轮由一场需求升级带来的盛宴中，顺丰几乎成为唯一的受益者。
　　需求升级带来的市场上位
　　2003年一场突如其来的“非典”，让很多人在足不出户的无奈选择下开始尝试网络购物。网络购物所依赖的快递服务，也进入了一个爆发增长期。网络购物所使用的快递，比一般快递更强调服务的速度和可靠性。那些城市中的年轻白领们，除了购买书籍、服装，也开始通过网店购买一些电子产品和其他价值更高 的消费品。为了消除这种非体验消费模式下的不安全感，他们中的很多人在购买商品时，宁愿多花5-10元钱，也希望找到一家更可靠的快递公司——至少，他们 希望自己订的商品能够“差不多送到”，而不是“不一定送到”。
6 H5 h  C* F/ O, h  k: K8 w& o　　此时，已经完成了网点直营管理的顺丰，在服务标准的统一性和可靠性上，已经明显超越了其他快递公司。在主要城市，顺丰已经能做到二日内送达，而 一般快递公司连三天都不能承诺；在丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。依靠之前不同于其他公司的能力建 设，顺丰开始获取并把持了这个市场中的高端需求群体。网购一族中，甚至出现了一个忠实的“顺丰消费群体”，例如在淘宝等电子商务网站上，多数卖家的配送方 式中，人们开始看到这样的文字说明：“快递15元，顺丰25元”，这种由客户用脚投票发起的服务划分，使顺丰在一夜之间成为“较可靠”快递的代名词。
3 L7 `: D. g1 R! |　　巧合的是，在高端市场启动的同时，顺丰有机会做出新一轮资源和能力建设的抉择。“非典”期间，航空运价降到史无前例的低点。顺丰借助这个时机， 在国内第一家租用飞机，在干线上运送快递。顺丰作出这个决策的最初，只是因为随着货量的暴增，他们在核算运价时发现，使用飞机的单件平均成本已经接近公路 运输模式。但当市场细分在“非典”之后被强化之后，顺丰意识到，“飞机快递”这种由联邦快递确立的创新模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯 一选择。随后，顺丰利用飞机，在一线城市中推出了“准限时服务”，即可以承诺客户基本上48小时送达，急件可以24小时送达。
　　在联邦快递30年前的实践中，“限时”已经被证明是划分快递细分市场的关键特征。而在国内市场的需求中，也开始出现这样的倾向：当客户被承诺“ 差不多送到”和“一定送到”时，越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。而要做到“限时”服务，飞机一定是必不可少的：一件快递的送达时间有赖于揽收、干 线运输、分拨和终端配送四个环节的有效整合链接，飞机和汽车在干线运输中可能只差几个小时或十几个小时，但快件送到客户手中就至少差了一整天。于是，当那 些依靠公路货运的竞争对手开始追求“差不多送到”时，顺丰已经开始确立了“一定送到”的新服务标准，建立起一道难以逾越的竞争门槛。
& |: U- }( o0 b2 S! ^　　顺丰的“好运气”还没有结束。在接下来的几年中，由于客户消费能力的提高以及快递市场竞争的加剧，原有的低端服务需求也出现了升级要求。一些传 统的对时间和可靠性要求不高的快件，比如服装等，也开始转向那些可以提供更快、更可靠服务的快递商。随着中高端市场边界的扩大，顺丰不仅在高端市场上独树 一帜，也开始抢夺那些原本属于低端快递公司的市场份额。
& N+ v5 `+ Z" P" l0 m; N* s　　在双重因素推动下，顺丰开始进入一个爆发性增长期，其年营业额很快从与宅急送、申通等公司相当的2-3亿元，跃升到2004年的14亿元，再到2006年的约30亿元，自此确立了在国内快递市场中的领导地位。

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