麦当劳简单之道——做成一个味道 作者： 周南文化传媒

踏浪行歌

　　多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出,不仅仅是中国快餐管理的失败,同样是缺乏供应链管理能力的体现。
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　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”,这是麦当劳

! U, N6 c* E6 A. H* x　　经营理念的精髓所在。它卖的可能是最简单的产品,但却拥有最精密的管理流程,正是因为管理流程的成功复制,保证了全球的质量和速度能够一致。
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　　在全球企业中,麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。而麦当劳的经营理念正是“3S主义”,即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization),
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8 Z2 t( Z1 C0 y" G* v9 g, _- X# N　　一个味道
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) |+ s+ |- |' b2 _7 `! \' ~1 J　　对于麦当劳而言,其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的,即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。

1 P! |* }1 z& Q, W% R# E　　今年4月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士笑着对记者说道,他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。
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3 u, `; `& D( i* w) c4 J　　作为负责供应链管理的副总裁,“一个味道”给他造成了很大麻烦,“中国和美国的牛吃的东西不一样,”味道怎么可能一样。

　　但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。
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! x/ a! ^2 }" }' r　　在中欧国际工商学院高层管理论坛上,当马子义向台下MBA说道,他发觉将中国的瘦牛肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比,味道有点像美国的一般牛肉时,台下哄堂大笑。而马子义却严肃说道,“你们不要笑,是我的血汗,很辛苦做成功的。”
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$ Y/ R3 n0 d9 x0 _( J. e　　又比如为炸制出符合质量要求的薯条,麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型,芽眼不能太深,同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且,麦当劳对薯条的规格都有量化的要求,长度为5英寸的要达到20%左右,3-5英寸的达到50%左右,3英寸以下的比例在20%-30%之间。

　　而中国的土豆一般都是拳头大小,做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年,麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗,而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。

　　在麦当劳“一个味道”的背后,是其严格的标准化流程操作。即便是刷大便池和小便池,也分为严格的四步流程,首先是拿清水刷,然后是清洁液刷,然后是消毒液消毒,然后再用清水刷,甚至连消毒粉使用的温度都有严格规定。

1 u' p. o5 ~6 b: U) T　　以汉堡中的生菜为例,在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,规定从源头步骤选土开始,详细记录地段和土壤的资料,其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,万一有问题发生,可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。
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　　麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外,麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等,他们都应麦当劳的要求在中国设厂。

2 L9 F1 D9 T6 f　　保证供应

7 a4 K3 i. u! o" {7 P9 `# y3 E　　在物流供应上,麦当劳利用外包供应商——夏晖为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳认为,餐厅经理订货量太多太少都是不允许的,过多会增加成本,积压资金,使产品品质下降;不足则会使营业额和利润下降,并对公司信誉和员工士气产生不利影响,而紧急订货成本就会上升。

　　据说夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货,准点率在98%以上才算符合服务质量要求,因为麦当劳的员工是按小时付薪的,每天晚上11点之后安排几名员工接货,如果在这个时间内不能将货送到,员工的超时工资要由夏晖承担。

8 w  B, L8 B8 S/ y* k$ i　　在麦当劳,有个天条是必须遵守的,就是保证供应(Assured Supply)。麦当劳无法想象,有消费者来买汉堡,而服务生说“卖光了”。
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9 D) A% Y: h5 B# ^5 b) I　　而保证供应听起来很简单,但具体运作却非常麻烦。麦当劳目前在中国有数百家连锁店,尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况,但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制,这都需要有极好的供应链管理能力。

　　“猜数字是大学问,”马子义说道,以薯条为例,谁能预测出第二年的餐厅的需要量?由于天气的问题,土豆的产量也无法预测,而预测生产期更短的生菜产量则更为困难。为保证供应链的灵活性,麦当劳几乎在所不惜。曾有一次,日本的薯条不够了,麦当劳从美国运薯条过来,光是运费就达到800万美金。
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　　同时麦当劳的供应链部门还得想出如何利用“全鸡”,降低成本。国内大多爱吃鸡腿,而剩下60%的胸脯肉到哪里去。麦当劳的解决之策是:放到汉堡包中,一半腿肉和一半胸脯肉。
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3 N8 J, O4 X% o4 K　　专注
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2 j, P3 j! ^7 R! j' n& X　　在麦当劳成功的背后,是全面、完善、强大的支援系统的配合。其中供应商的作用尤其重要。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的,从这个方面来说,麦当劳“仅仅是个餐厅”。

- v9 L( {) D: |+ k$ J. B! ?$ ^　　目前麦当劳全球营收近460多亿美金,其中30%涉及供应链。据说,为麦当劳供应土豆的企业一年销售额就是50亿美金,但麦当劳绝不自己种土豆,也不会因为需要做牛肉饼,而去养牛。
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　　事实上麦当劳只专注于做好自己的事情。
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　　麦当劳本身不参与任何物料的生产与投资,麦当劳认为,只有如此才能确保在产品采购上拥有最好、最佳的弹性空间,并且由于没有任何利益投注在供应体系上,才能非常严苛、公正的要求厂商提供最优异的服务。
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3 T1 `& @- `- j　　或许麦当劳唯一一次投资物料的生产是在俄罗斯。作为麦当劳中国元老,马子义亲身经历了麦当劳在中国落地生根的过程。他清楚地记得,在麦当劳在中国筹划建立餐厅前,麦当劳在莫斯科红场开出820个位置的餐厅,轰动全世界。但在麦当劳内部,造成轰动的还有另外一个原因,由于俄罗斯缺乏一定品质的原料,麦当劳投资4500万美元,建起一个涵盖各种原料的工厂。而当时麦当劳在俄罗斯只有一家餐厅,自然亏的一塌糊涂。
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. a1 r$ t) I, s　　在马子义来中国前,其老板对他说,“我只有一个要求,你不可以像俄国做的那样,搞个4500万美金的投资。假如再出来这样的事情,我会被董事会炒鱿鱼;但在我被炒之前,我会把你炒鱿鱼。”

　　于是马子义到中国后,考察了无数的小厂。在巨无霸超值套餐吸引食客胃口的背后,马子义需要寻找厂家做面包、做肉、做生菜,做酱,还有包装等。

" p6 i# {+ v/ Z/ }9 ]　　另一个值得注意的事情是:麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制,虽然大部分事情都由供应商完成,但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中,麦当劳议价而不比价,一般采取本加利( Cost Plus)、Open Book、Close Book来议价。

3 j2 g6 e6 p9 ^: `& H　　众所周知,对于连锁企业而言,只要某家店突发危机,就可能导致其苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。马子义认为,麦当劳供应链管理的目标要达到“长久的竞争优势”,而非急功近利的短期利益,而这是中国连锁企业最需要明确的。