人物:何百权--从实业家到天使投资人

熹

& x  P- |: }* w年龄：  48
出生年月：1960
出生地： 广东
公司： 今日投资
& w: B+ z( ~  B4 Y# M$ o总部： 广东
主要领域： 投资
2007 财富（亿）： 25

   1960年出生在广州，15岁辍学，后在大学进修。以其1998在集团拥有的净资产计算，何伯权的财产为8500万美元。
　　12年间，何伯权带领一群年轻人不但将一个名不见经传的地方小品牌培育成中国著名的食品饮料品牌，而且还创造了业内广为传颂的乐百氏奇迹———1989年租用乐百氏商标创业，1992年北大征名组建今日集团，1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权，1997年收购广州乐百氏由商标租用者变为拥有者，1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询并引进全球最先进的ＳＡＰ管理信息系统，1999年入选哈佛大学教学案例，同年今日集团更名为乐百氏集团，2000年与法国达能合资……
　　据2000年的统计资料，乐百氏集团公司是中国饮料工业十强企业之一。乐百氏是目前国内著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，是国内乳酸奶市场第一品牌。
　　近两年，越来越多的实业家和职业经理人开始投身于风险投资领域，何伯权就是最成功的“转型者”之一。事实上，当年从乐百氏退出就是一次成功的“套现”。何伯权投资个性鲜明，所投项目大多集中于新兴消费领域，而且是移植国外成熟的商业模式，更重要的是，这些项目几乎都由乐百氏的旧将或是有丰富行内经验的人所创。虽然这一做法能够准确把握管理团队的综合能力，但也不可避免地带有个人感情色彩，成为风投中的“另类”。

　　成功套现？

　　何伯权再次被公众熟知，是因为他的天使投资人身份，在沉寂了多年之后，何伯权与他投资的多个创投项目一同浮出了水面。在不经意间，何伯权已经完成了从一个实业家到资本家的转型。
* f* F# f3 t- J5 \. q& M# C0 g& r　　对于当年从乐百氏的“黯然”出局，作为主要创业者的何伯权至今也不愿对外提及。所以，这段往事只能继续尘封，留下众多的谜团待解。在很长时间内，何伯权都作为一个悲情的角色被外界解读—在资本的意志下，最初的创业者被驱赶出局，成为中国民族品牌衰败的又一牺牲者。
　　2000年3月，何伯权创立的乐百氏集团与法国达能签订合资协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。协议规定，合资公司由达能控股，由乐百氏集团负责经营，生产经营领域为乳酸奶和瓶装水。协议还规定，乐百氏商标依然归属于乐百氏集团，由合资公司有偿使用。出乎外界意料的是，这桩看似美好的“婚姻”维持了一年多的时间后很快走到了尽头。2001年底，达能宣布全面接管乐百氏，同时何伯权与他的创业团队(被外界称为“四龙一凤”)集体离职。
　　何伯权对集体离职的解释是“与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重分歧，而公司今年(2001年)的业绩增长亦没有达到预期的目标”。这种表面合理的解释也有巨大的疑点。因为按照何伯权此前的说法，乐百氏之所以引入的是达能而不是同样有意的雀巢，关键在于达能能保证乐白氏经营的独立性(达能不派人经营)以及乐百氏对商标的所有权，因此，在双方合作如此之短的时间内，何伯权就将乐百氏的经营权易手达能既违背了双方的协议，也不符合何伯权的初衷，更为奇怪的是，双方的分手平静得出奇，这和达能与娃哈哈现在就合资公司分手闹得不可开交的情形形成了天壤之别。
　　合理的解释在于，在引入达能时，何伯权就做好了将乐百氏“套现”的准备。从近期陆续披露的一些资料来看，这样的可能性是存在的。根据媒体最新的调查，达能全面接管乐百氏之前，在一年多的合作时间内，实际已经完成了从财务监控逐渐过渡到经营管理的审慎交接。如果没有何伯权的配合，这样平静的权力交接也几乎是不可能。据知情人士透露：“何伯权从引入达能开始，就想到了退出，只是想分步退出减少震动，而震动太大也是达能所不愿看到的。”

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　2007年，有媒体找到了一份2000年乐百氏(广东)食品饮料有限公司成立时的“总说明”。这份“总说明”显示，该公司不是以中外合资的形式而是以外商独资企业的形式报批的，投资方分别为安基投资有限公司和Calvon Private Ltd。其中，安基的法定代表人为何伯权，注册于英属维尔京群岛，在合资公司中的出资比例为8%；Calvon Private Ltd是法国达能在新加坡注册的全资附属子公司，在合资公司中的出资比例为92%。还有资料显示，何伯权的安基投资有限公司并没有向合资公司中投入应投的注册资金，也没有实物资产注入。很显然，何伯权并不愿意在新公司中再作任何投入。这种不合常情的股权安排只能解释为何伯权已经有意将乐百氏卖给达能，准备抽身而出。
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　　乐百氏(广东)食品饮料有限公司成立时的章程第4.2条规定，合资“各方应按照股东协议所列出的时间及金额各自缴付其出资额。公司的注册资本用于购买广东乐百氏集团有限公司及或其附属或关联公司的营业资产，并作为公司的流动资金之用”。而到了2000年7月20日，该公司有一份董事会决议写明，“原章程第4.2条，从原来的‘公司的注册资本用于购买广东乐百氏集团有限公司及或其附属或关联公司的营业资产，并作为公司的流动资金之用’变更为‘甲、乙双方以现金投入的资本，其中682万美元用于在国内购买生产设备，1192万美元用于购买厂房、公用设施、土地、交通运输工具及办公用品等，726万美元派用作开办费及流动资金。”从这两份文件的时间顺序和内容来看，何伯权在达能进入后，就在有条不紊地推动对乐百氏的套现行为。
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7 W8 v% Z0 y+ T, R8 X3 ^% q　　如果以上的推测成立，那么在商言商，自称“上了入世第一课”的何伯权，很难说是一个失意的被迫出局的创业者，更有可能是一个成功的套现者。这也充分展示了其成为天使投资人的全面潜力，因为他选择了在一个最恰当的时间将企业变现。2000年前后，是国内的饮料市场各大企业激战正酣的阶段，而此时又有一些国际巨头加入了战团。面临激烈的竞争环境，乐百氏正从发展高峰期回落，有数据表明，从1998年开始，乐百氏的增长速度平均仅为25%左右，远远落后于主要竞争对手娃哈哈的增长速度。也就是在1999年，乐百氏创下了销售20亿元的历史记录。此后乐百氏的发展也证实了乐百氏正在走下坡路，到2005年年度，乐百氏甚至亏损1.57亿元，而同阶段，达能与娃哈哈的合资企业则呈现蒸蒸日上的局面。从套现者的角度来看，在企业发展的最顶点将企业及时出手无疑是最佳的选择。至于何伯权是否有意将乐百氏套现以及套现了多少，由于当事人三缄其口，至今还无法证实。
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　　“另类”创投

5 j& w  o6 \: v0 p: p/ E　　从乐百氏全身而退后，何伯权一度在公众的视野中消失。2002年，何伯权在美国、加拿大等发达国家读书游历。据说，在此阶段，除了老朋友以外，何伯权很少与外界联系。这段静心游历的经历应当为他以后在创投领域的出手做了很好的积淀，从此后其投资的项目来看，多数与他在国外开拓的眼界有关。

8 P2 f1 C- O  T6 s9 B　回国后何伯权悄然开始各项投资，并在2003年成立了广东今日投资有限公司(下称“今日投资”)，开始进行风险投资。今日投资的现任总裁石闵建，是达能在与乐百氏达成协议后，由达能派驻乐百氏进行财务接管的主要负责人，此后被何伯权“招安”。等到2007年，当何伯权投资的项目因其他风投的介入而纷纷浮出水面之时，人们发现，何伯权此时已经由一个实业家成功转型为风险投资人。

　　目前，何伯权被外界所知的投资项目包括全国食品连锁店久久丫、高级连锁体检机构国宾体检中心、经济型酒店7天连锁、OFFICEBOX办公用品超市、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富等。有消息人士表示，其中七天可能将成为这所有企业当中率先在纳斯达克上市的一家，时间就定在今年。表面看，何伯权的投资似乎显得杂乱无章，没有规律可循，但如果深入到这些项目后面，何伯权的投资风格又清晰可见。

　首先，何伯权所投资的项目大多集中在与消费者有关的新兴消费领域，一般这些项目在国外均有成熟的商业模式，而在国内则属于尚未开发或正在开发的市场。投资这样的项目虽然也有一定的风险，但由于有国外成功的经验可借鉴，以及市场前景较为广阔，因此一旦成功，收益也颇为可观。之所以会有如此的选择，和何伯权在西方国家的游历生活有关。比如他回国后被外界所知的第一个投资项目OFFICEBOX办公用品超市，就是他发现国内在这一领域还基本上是一片空白，而在美国，OFFICEDE POT等公司靠卖办公用品就能挤入世界500强。

　　其次，何伯权一般只作为发起人参与项目，并不要求控股，因此单个投资项目的金额一般都不大，而且何伯权也不参与公司管理。在创业者的眼中，何伯权是一个宽容好说话的投资人。据媒体报道，七天连锁酒店的创办者郑南雁在当年找到何伯权时，只花了三天时间就从何伯权那里融到了6000万元，而此后，何伯权也没有干预过郑的经营。
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, \' u/ H& ^% H* w　　最后，何伯权一般是非“熟”不做，他所投资的项目基本上都由乐百氏的旧将或者是有丰富行内经验的人所创。如九钻网的CEO陈斌是原乐百氏华北区总经理，久久丫的掌门顾青是原乐百氏武汉区总经理，国宾医疗控股前总经理则是原乐百氏销售科长。而像七天酒店和诺亚财富则是引进外将，郑南雁之前是携程网华南区总经理，可以说是现代商业零售方面的行家里手。这样的投资在外界看来大多带有感情投资的因素，但另一方面，创业投资成功的一个关键就在于了解创业团队的综合能力，由于何伯权对创业者十分熟悉，所以对创业者的经营能力及人品等各方面均有十分全面的了解。

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旧部情结
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& r, b3 N. B% b7 K6 k' K　　何伯权所投一部分企业的管理者是他的旧部。如九钻网的CEO陈斌是原乐百氏华北区总经理，久久丫的掌门顾青是原乐百氏武汉区总经理，国宾医疗控股(下称“国宾”)前总经理则是原乐百氏销售科长。但像七天酒店和诺亚财富则是引进外将。何伯权在选将的时候，除了考虑熟悉程度外，一般要求管理者将自己认为很大一笔钱的资本注入公司，成为股东之一，然后放手不管。

0 w# z( F! @4 T5 z　　石闵建曾表示，今日投资当年是与七天连锁酒店的管理层一起创办了七天连锁酒店，并在2006年引进了美国华平资本。2004年，今日投资又相中了国宾，帮助后者在广州、深圳建立了企业，在2007年促进了国宾和爱康网的合并，其间先后引进了美国中经合、美林和华登国际的加入。
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7 ^0 D0 P+ R* U, a9 M6 v! M　　爱康国宾内部人士透露，何伯权并没有参与国宾的创业，而是其第三轮投资方。2004年何伯权从国宾原股东上海外高桥公司手中接过股份，以个人资金投入几千万元，并掌握了国宾80%以上的股份。
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　　该人士称，国宾和爱康网在合并后各占50%的股份，何伯权因此成为爱康国宾董事会里最大的股东。但何本人基本不参与爱康国宾的运作，完全采取放手，让其自由发展，留给爱康国宾员工的印象是“非常和蔼”的一个人。

　　后来，今日投资又把目光转向金融服务类的电子商务网站——诺亚财富管理，并帮助后者在2007年引入了红杉资本，石闵建说，今日投资以后还会在第一轮、第二轮帮助管理层引进其他的基金。
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　“四个关键力”
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　　以上种种投资案例的核心是优秀的管理团队，这被石闵建归纳为“四个关键力”：诚信力、执行力、创造力、学习力。石闵建认为，这是除了行业潜质和创新模式外，举足轻重的一大因素。
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　　要的是诚信力，这或许是何伯权对旧部情有独钟的原因，用石闵建的话来说，“刚开始的时候这个企业没有运作、没有任何的业绩、也没有任何的财务数据，你要把钱投给管理层，相互的信任特别特别的重要”，与找上门的陌生的人相比，和自己同风雨共甘苦的团队，显然是后者更值得托付。

7 t4 q! p& |6 v& D. r　　石闵建说，诚信的另一点体现在，今日投资在帮助管理者与其他资本进行磨合。石闵建说，“没有顾虑的一种争论才能擦出智慧的火花，随着资本的投入不仅仅是金钱，还有其他的管理理念，一种世界大范围的视角，这往往是管理层缺少的东西”。
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- W$ t/ b3 v$ I　　此外，早期的企业定位一定要清晰。“董事会做什么？管理团队做什么？董事会的权限在哪里？管理团队的权限在哪里？”石闵建说，某些很好的企业，不应该在刚开始发展时把自己的股权搞得特别复杂。
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) O& m; f7 @3 L“何式”投资
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　　据消息灵通人士透露，何伯权的投资具有鲜明的“何式风格”。

　　他一般作为发起人参与原始投资，且往往掌握控股地位。不过也有例外，如久久丫是公司创办后，作为旧部的顾青当时遇到资金困难，何伯权因出资帮助才成了这个中国最大鸭脖子连锁店的大股东之一。

　　其次，大部分何伯权所投资的项目，都是他在国外看到过的优秀商业模式，而在中国还是空白或者刚刚开始，他认为很有前景才迅速决定投入。
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+ K3 X7 E1 @' c' j5 d/ p" [　　何伯权目前投资的企业近十家，项目关联度都很小，用何伯权的话说，他投的都是“与消费者非常接近”的项目。

　　大部分企业他都打算将其推到资本市场。他所投资的项目，初期投入都不算很大，但是成长性非常客观。如市场预测，七天如上市，估计可以实现70亿元的市值，比当初的投入翻了好几倍。何伯权今日的身价，已经远远超过当初达能支付给乐百氏的30多亿元的全部。

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　　相比之下，何伯权今日的生活状态远比昔日对手娃哈哈创始人宗庆后悠闲。作为投资人，何伯权珍惜自己自由的生活空间。平常有项目看项目，否则就潜行于江湖。他从不像一般意义上的风投那么忙碌。在乐百氏的时候，他以为人随和著称，经常和部下一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。在他身价倍增的今天，他依然随和而自在。



　　与何伯权一样，目前有越来越多的实业家和职业经理人开始衷情于风险投资，最近比较吸引眼球的案例是UT斯康达中国前CEO吴鹰重出江湖加盟和利创投、金山软件的CEO雷军个人转为天使投资人等等。之所以会出现这样的趋势，一个内在因素在于这些商界的成功人士多年积累下来的丰富的商业经验和人脉关系，使他们对风投项目有很好的辨别能力和运营能力。但外部环境的因素也很重要。首先是中国经济的活力孕育出了众多的新投资机会。其次，中国资本市场近几年的发展和海外上市的造富运动也成为这些人士投身风投的重要吸引力。

- m. u% M0 n- P- p0 `) B. F7 t高薪招人培训留人

  １９８９年，中山市小榄镇ZF出资９５万让何伯权投资办厂，时年２８岁的何伯权几乎一眼就看中了"乐百氏"这个牌子，与４个年轻人很快组建了中山乐百氏保健品有限公司。他在使用"乐百氏"商标的８年中，乐百氏奶的销售额由１９８９年的几百万元迅速上升到１９９７年的１５亿元左右，"乐百氏"这一品牌已是家喻户晓，连续５年全国市场占有率第一。

. h- N: n3 O4 Q' T  出手不凡的何伯权曾做过３年下乡知青，当过教师、商店售货员、镇团委书记、药厂副厂长。当他在创造品牌的同时，更是精心培养和凝聚人力精英。

, W  F: e) F" _/ J. _  何伯权用人有个标准：德才兼备，以德为先。他认为，人的德比才更重要，就像火车一样，如果方向不准，马力越大，出轨的可能性就越大，而且危害也越大。
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  他把"今日人"的发展分为３个阶段：第一阶段是创办初期，大量招聘应届大学毕业生，这类人才热情高，很少带来不良风气，容易同化；第二阶段是１９９３年--１９９６年，在社会上招聘有经验的人，不过年龄偏大，这类人才在其他公司工作过，能够很快上手，缩短了"培养期"；从去年开始，进入第三阶段，集中到外资企业"挖"高级人才，这些从外企来的人才给公司带来了系统的思路和规范化的操作。这几年，今日集团的骨干很少有人主动离开。何伯权说："近两三年，公司的５０多个高层管理人员，只有几个辞职"。

9 W4 J1 p* k1 z' L" d  吸引人才靠高薪，留住人才的最大手段则是培训。一流的人才需要一流的培训，而一流的培训能够造就一流的人才。公司邀请了中山大学管理学院为中层管理人员进行为期两年的ＭＢＡ培训，还选送有潜力的中层管理人士到美国、瑞士等著名的商学院深造。该公司去年花在培训方面的费用就达４００多万，这笔投资，何伯权认为值得，他说，今日集团今后发展最大的制约因素是人才，只有突破这个障碍，拥有中国一流的人力资源队伍，今日集团才能更快地迈向国际化。